EPC工程總承包項目如何做好前期策劃工作？

EPC工程總承包項目如何做好前期策劃工作？

EPC工程總承包模式在工程建設全過程中，通過科學、合理的方法集成了設計、施工、采購階段，實現項目管理的資源節約、效率提高、權責清晰，在追求項目投資、成本、進度、質量等各項效益指標時均發揮著顯著作用。但目前工程總承包模式在建設領域內尚未全面鋪開，存在亟需解決的問題，例如管理的經驗少、對象多、體量大等問題仍難以解決。

如何對項目各參與方開展科學的管控，是獲得項目收益最大化的必要條件，也是總承包方的職責所在。本文基于EPC工程總承包模式特點，從組織、進度及質量管理三個維度，探討EPC工程總承包項目前期策劃的難點，并針對難點提出相應的改進策略，以期在項目實施過程中取得良好效果，實現效益最優。

工程總承包項目前期策劃管理要點

1-組織管理

EPC工程總承包模式涵蓋了工程項目全過程的工作任務，其兼具較高的項目實施難度和較高的項目價值。在該模式下，設計與施工的協同程度大幅增加，對工程總承包單位的綜合能力提出了更高的要求。在該背景下，傳統以施工總承包為主要盈利模式的施工單位在建筑市場的競爭中也帶來了嚴峻挑戰。設計作為EPC工程總承包項目的重要前置環節，其控制著項目的整體造價和關鍵技術要點，進而在實施階段貫穿始終。

傳統施工總承包單位在承接工程總承包項目時，雖說具有較高的施工管理能力，但往往缺乏高端的設計團隊作為技術支撐，這些均不能充分發揮EPC工程總承包模式的綜合價值。為解決這一根本問題，成立聯合體或設立設計機構作為承接及實施EPC工程總承包項目的重要方式，但組織架構仍延續傳統的施工總承包模式，未發生實質性的改變。構成聯合體設計機構在協同總承包方內部資源上較為困難，而單獨設立的設計機構多由于專業設計能力較弱，難以在創造效益方面發揮優勢。因此，要想實現真正意義上的工程總承包，需要施工單位提高自身綜合能力，打造優秀的設計機構，在EPC工程總承包項目實施中，構建適用于并能在EPC工程總承包項目中真正發揮作用的組織架構。

2-進度管理

EPC工程總承包項目應本著統籌管理思路，在項目前期策劃中制定更為科學、合理的進度規劃與管理措施以應對項目規模大、工期緊、風險高等問題。

但在EPC工程總承包模式發展初期，設計與施工、采購的互通性較弱，各項工作的開展仍延續著傳統方法，關鍵的進度管理工作開展力度較弱，仍采用以橫道圖及雙代號網絡圖為主的傳統工程進度管理模式。傳統的進度管理模式中，主要由總承包單位作為進度管理的管控者，工程設計部分由多個團隊協同完成，各個團隊往往同時負責多個項目，這便導致了各項工作間的關聯性較弱，而總承包單位根據施工經驗開展進度管理工作，無法實現項目的差別化管理，同時在項目管理過程中往往存在諸多不可預見、不可控的問題，較為抽象的形象進度也無法反應管理的現實情況，無法對進度管理形成一個具象的認識，出現實際進度與計劃進度相悖的狀況，影響項目整體工期。

3-質量管理

EPC工程總承包項目的持續開展需要依托于設計、施工與采購的高度協同。就目前發展情況而言，各個部門之間的互通性較弱，在項目前期策劃階段未制定事前預防方案，各項工作的不平行開展都將對工程質量產生顯著的負面影響。在實施階段，引起工程質量問題的因素眾多，不成熟的質量控制體系導致項目質量管理目標、責權不夠明確，管理流程混亂等現象。另一方面，工程總承包方本著以營利為目的承接并實施工程，但工程總承包項目較傳統的施工總承包項目規模大，需要更多的分包和分供單位，若優秀資源流失，將劣勢資源引入到集成性，容錯率較低的EPC工程總承包項目中，必然導致項目的整體質量下降，大幅增加后期質量管理難度。

優化管理要點的方法

1-優化項目組織架構

項目的規模大小以及管理要求直接影響著項目組織架構。EPC工程總承包項目在實施過程中，項目組織架構較傳統的施工總承包模式有了更多要求，各部門之間交叉部分及需要協調的工作增加。為更好的推進工程總承包模式，充分發揮EPC工程整包模式中設計、施工、采購的管理優勢，將組織架構分為前期階段及實施階段兩部分。構建針對性強的EPC工程總承包項目組織體系。

在項目前期階段，相關工作由企業級與項目級協同開展，以項目總負責人組織項目整體實施，企業委派專家委員組，同設計、施工、采購部門協同開展相關策劃工作，以設計為核心前置工作，隨著項目設計初步成型，出具項目施工整體方案及采購計劃，列出管理要點，作為后續是實施階段的重要指導基礎。

在項目實施階段，其組織結構主要由項目總負責人及總工程師為核心，分設設計經理、施工經理、控制經理、商務經理、采購經理、安全經理及辦公室主任職位。在對項目進行優化、調整等工作時，均需要通過設計、施工、控制、商務及采購經理審批方可實施，通過各部門間的相互協同工作，實現項目的既定目標。

2-推進進度信息化管理

EPC工程總承包項目管理的覆蓋面較廣，需要設計、施工、采購部門的協同方可開展有效的管理，在項目管理過程中推進BIM管理平臺的合理使用，架構建筑數據集成管理平臺，便能夠提高部門間的交互性，提高工作效率，保證施工任務及時完成。同時，建筑信息模型能夠將項目在某一時間節點的形象進度通過具象的方式表達，將現場實際情況與模型中的計劃進度進行對比，及時開展進度糾偏工作，更利于現場管控，保證進度計劃的正常實施。

在建筑數據集成管理平臺的用戶層級，施工部門與采購部門作為協同方，設計部門主導設計工作，在設計的同時保持與施工、采購部門的溝通交流，保證設計模型在后期管理工作中具有較高的指導意義。建筑數據集成管理平臺中涵蓋建筑信息模型、進度管理信息以及其他相關數據，并在過程中持續豐富內涵，儲存施工過程信息。用于后期的施工設計、進度、采購、成本管理及場地動態管理。為更好的開展EPC工程總承包項目進度管理，能夠將項目階段性建筑信息模型以項目關鍵節點或周/月為單位進行設計，加上使用橫道圖作為輔助，對每日、每周、每月的工作任務進行詳細的安排，提高項目的執行力，保證項目進度可控。

3-構建質量動態管理體系

項目的質量問題與進度、成本等諸多效益指標緊密關聯，若發生嚴重的質量問題，將對項目的綜合效益造成嚴重的影響。因此，根據PDCA原則構建質量動態管理體系能夠有效預防項目實施過程中產生的質量問題。

計劃階段（Plan）即在項目前期通過設計、施工、采購的協同工作，確保工程的順利實施，并將可能發生的質量隱患重點標識，針對各質量隱患制定應急調整預案，防止在質量問題發生時處理難、處理慢等問題；實施階段（Do）則根據項目實施過程中發生的質量問題，與計劃階段的應急調整預案進行對比，及時解決相關問題，預防問題嚴重性的提升；檢查階段（Check）則對于未在計劃階段制定的應急調整預案中發現的問題，在設計、施工、采購等部門協同探討，發現根本原因，及時制定解決的方案；處理階段（Act）則持續豐富質量隱患應急調整預案的內容，作為項目后續實施指導及相關項目策劃的重要依據。

在EPC工程總承包模式前期策劃時，優化項目組織架構，推進進度信息化管理及構建質量動態管理體系能夠在一定程度上保障項目的綜合效益。但EPC工程總承包項目的特點便直接或間接導致了項目前、中、后期均存在諸多復雜問題，需要依托高效的管理模式和先進的施工技術作為支撐方可順利實施。

基于此，雖然目前國內EPC工程總承包模式還未普及，但相信隨著總承包單位對EPC工程總承包項目管理體系逐漸完善，管理水平逐步提升，EPC工程總承包模式的優勢將得到充分體現。我國建筑產業也將獲得持續的發展。

設計風險管理

     隨著EPC項目事業的不斷發展，設計風險日益凸顯，如何降低和規避工程設計風險已成為一個十分突出的研究課題。

1）招標文件邊界條件不足或不清晰，包括地質、地形、氣象、水文、實施環境以及招標文件中業主要求不清晰等。這樣在投標階段，就可能導致設計方案不合理，中標后要進行大的設計方案修改或工程量調整。因此，在投標階段應通過現場考察、補充勘測、業主澄清等手段盡可能使邊界條件清晰，同時對投標報價或設計工程量增加一定的風險系數，以降低邊界條件帶來的影響。

2）設計質量過剩風險。設計質量過剩在初步設計階段和施工詳圖階段均會發生，對工程造價影響重大，一般主要發生在初步設計階段。由于在初步設計階段工程總布置已基本完成，主要設備的選型、結構物的主要形式也基本確定，因此一旦設計圖獲得批準，承包商希望再重新提交更有利于自己的方案，就會被業主以各種理由予以拒絕，即使業主采納，一般情況下業主也會要求將其修改后獲取的利益進行分配。因此，在設計時必須采取限額設計，評審重大方案，盡量優化設計方案，使其經濟合理。、

3）設計過失風險。設計過失是設計普遍存在的問題，一般表現多為小的過失，通過設計變更便可予以彌補。但如果發生設計重大失誤，將會給EPC承包商帶來巨大的損失，甚至帶來災難性后果。因此，設計文件必須經設計單位內部專業自審和會審，以解決錯、漏、碰、缺等問題。對于較為重要的設計方案，總承包商應組織行業專家進行綜合會審。對于某些有特殊功能要求的建筑，如已超出設計分包商能力，應聘請另外的專業設計單位進行專項設計。

4）設計進度風險。在EPC項目實施過程中設計的進度風險是一個重要的風險點。設計進度若不能滿足工程總進度要求，則會造成停工、窩工，給工程帶來經濟損失和工期延誤。為有效降低設計進度風險，主要措施如下：一是在設計分包合同中明確雙方的責任權利，共同對設計進度負責，同時根據總進度計劃制訂好設計進度計劃，嚴格按照設計進度計劃執行，過程中定期檢查和糾偏；二是從概念設計和初步設計階段的初期就與審圖工程師進行充分溝通，就設計基本思路、基本方案達成一致，避免后續詳細設計全盤返工；三是聘用與審圖工程師有共同文化背景的咨詢公司或人員對項目設計提供咨詢服務，協助承包商和設計人員理解業主方意圖和設計習慣，以提高設計溝通效率和設計審批進度。

在EPC工程總承包模式前期策劃時，優化項目組織架構，推進進度信息化管理及構建質量動態管理體系能夠在一定程度上保障項目的綜合效益。但EPC工程總承包項目的特點便直接或間接導致了項目前、中、后期均存在諸多復雜問題，需要依托高效的管理模式和先進的施工技術作為支撐方可順利實施。

基于此，雖然目前國內EPC工程總承包模式還未普及，但相信隨著總承包單位對EPC工程總承包項目管理體系逐漸完善，管理水平逐步提升，EPC工程總承包模式的優勢將得到充分體現。我國建筑產業也將獲得持續的發展。

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